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Studio Legale Merlini e Associati | Covid-19: Pianificazione Finanziaria della PMI di fronte al Cigno Nero
La Teoria del Cigno Nero creata da Nassim Nicholas Taleb in relazione all'Emergenza Sanitaria Covid-19. Alcune Riflessioni sulle PMI Italiane e la Crisi Finanziaria
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Covid-19: Pianificazione Finanziaria della PMI di fronte al Cigno Nero

cigno nero

Covid-19: Pianificazione Finanziaria della PMI di fronte al Cigno Nero

La Teoria del Cigno Nero in relazione all’Emergenza Sanitaria Covid-19 è una metafora che descrive un evento non previsto, che ha effetti rilevanti e che, a posteriori, viene razionalizzato inappropriatamente e giudicato prevedibile.

La teoria è stata sviluppata da Nassim Nicholas Taleb per spiegare:

1. L’importanza sproporzionata di determinati eventi di grande impatto, difficili da prevedere e molto rari, che esulano da ciò che normalmente ci si attende in campo storico, scientifico, finanziario e tecnologico.

2. L’impossibilità di calcolare con metodi scientifici la probabilità di tali eventi rari e carichi di conseguenze (a causa della natura stessa delle probabilità molto piccole).

3. Le distorsioni psicologiche che impediscono alle persone (sia come individui sia come collettività), di cogliere l’incertezza e il ruolo enorme degli eventi rari nell’andamento della storia. Tali eventi, considerati estremamente divergenti rispetto alla norma, giocano collettivamente un ruolo molto più importante della massa degli eventi ordinari. Oggi, più che in passato, viviamo in un mondo complesso, dominato dall’incertezza, dove la possibilità che si verifichino eventi negativi, più o meno prevedibili, non solo è più frequente, ma gli stessi possono avere conseguenze catastrofiche.

Strategie e Organizzazione al tempo del Covid-19

RIPENSARE ALLA PIANIFICAZIONE
Abbiamo già avuto modo di dire, più volte, che i piani aziendali, qualora presenti, devono essere rivisti. Per le società che ne sono sprovviste occorre con massima urgenza valutare seriamente la formalizzazione di piani di intervento.
Necessita ragionare e pianificare con criteri diversi, posto che lo scenario è completamente cambiato e le ipotesi di partenza sono diverse.
La pianificazione al tempo del Covid-19 assume un ruolo centrale per poter quantificare con precisione la liquidità che sarà necessaria alle imprese per superare il periodo di calo o blocco di attività cui sono andate e andranno incontro.

Le agevolazioni di natura fiscale, bancaria e giuslavoristica che sono e saranno messe a disposizione dovranno essere vagliate al fine di scegliere il giusto mix di strumenti adeguati nei giusti tempi. Siamo consapevoli che di fronte alla situazione attuale si rivela strategico per il professionista affiancare le imprese in questa importante operazione. Siamo anche altrettanto consapevoli che da parte del Cliente dev’esserci la dovuta sensibilità ad affrontare la questione e la predisposizione a mettersi in discussione.

ANALISI DELLA SITUAZIONE DEI PROPRI CLIENTI
Sebbene la crisi derivante dal Covid-19 sia pervasiva di molti settori, non tutti i Clienti, per un Professionista versano nelle medesime condizioni di difficoltà.
Occorre vagliare le posizioni dei Clienti in base al settore di appartenenza, alla struttura operativa e alla struttura finanziaria.

FORMULAZIONE DELLE IPOTESI FINANZIARIE
Al fine di identificare nel dettaglio le necessità finanziarie derivanti dallo stato di crisi, urge la formulazione di ipotesi mensili o al più trimestrali.
Analizzando la stagionalità storica dell’azienda si può quantificare l’impatto in termini di vendite e, a cascata, quello finanziario.

DEFINIZIONE DEL FABBISOGNO FINANZIARIO EFFETTIVO
La tempestività e la precisione con cui le imprese interverranno sui conti aziendali e si muoveranno per attingere a fonti finanziarie sarà decisiva per la loro sopravvivenza.

L’urgenza di ripartire, adesso, induce ad approvvigionarsi di liquidità in misura stimata e sempre salvo il merito che gli Istituti assegneranno ad ognuna delle Imprese istanti. Ma sarà immediatamente necessario un piano che permetta di dettagliare le azioni da mettere in atto e di individuare gli impieghi delle fonti di finanziamento più efficiente ed efficace.

La pianificazione è un’attività centrale nella gestione finanziaria dell’impresa, non solo per le normative che, di fatto, la impongono, ma proprio per una sana e prudente gestione dell’azienda.

L’impresa deve pianificare le proprie attività e, di conseguenza, quantificare gli impatti finanziari che ne derivano per poter mantenere sotto controllo le condizioni di continuità aziendale.

Ciò premesso, questa volta è accaduto il non pianificabile, o quantomeno un evento che per imponderabilità e velocità di diffusione ha trovato tutte le imprese, non solo italiane, impreparate. Nulla, tuttavia, è ancora perduto.

Di fronte alla situazione di evidente difficoltà che le imprese si trovano ad affrontare sono intervenuti e ci si augura interverranno ancora degli aiuti a sostegno della liquidità. In questo momento è, pertanto, necessario supportare l’imprenditore nella scelta del mix di strumenti più efficiente per ogni singolo caso.

La pianificazione finanziaria, proprio in questo contesto, può rivelarsi un utile strumento per ipotizzare diversi scenari e quantificare nel dettaglio il fabbisogno finanziario dell’impresa a seconda della durata e dell’impatto di questa crisi.

Una recente ricerca svolta da Cerved ha evidenziato due scenari di diversa durata nella quale si è ipotizzata una proiezione degli impatti finanziari sui bilanci delle imprese italiane.

In particolare, l’analisi evidenzia l’impatto in termini di marginalità e solidità aziendale delle imprese italiane a seconda dei diversi settori di appartenenza. Al riguardo si elencano tre variabili utili a identificare le imprese che subiranno i maggiori impatti dalla crisi in atto:

  • il settore di riferimento (commercio al dettaglio, ristorazione, turismo, manifestazioni fieristiche, cultura, intrattenimento)
  • la struttura patrimoniale (leva finanziaria elevata, struttura patrimoniale poco flessibile)
  • la struttura operativa (tipo di business con ingenti costi fissi, oneri operativi come canoni di affitto di immobili/azienda/leasing onerosi). Sicuramente, da un punto di vista commerciale, i settori maggiormente colpiti sono stati fin dall’immediato quelli del turismo, della ristorazione, della cultura e sport e il fieristico.
    In particolare, soffermandosi, a titolo di esempio, sul settore dell’Hotellerie si assiste ad un drastico blocco della domanda unitamente ad una struttura di costo particolarmente rigida (prevalenza di costi fissi).
    In questo settore si rivelerà assolutamente necessario intervenire in termini di contenimento dei costi, ma anche e soprattutto nell’accesso a strumenti e soluzioni di finanziamento che permettano superare questo momento storico.
    Un secondo esempio può essere quello di un’azienda commerciale che acquista e rivende merci ad altre imprese (B2B).

In questo tipo di azienda, la struttura di costo prevede l’assoluta prevalenza di costi variabili (tipicamente si può stimare il 60% dei costi totali). In un contesto simile, la struttura operativa, a fronte di un calo di fatturato, anche per tre mesi, potrebbe presupporre certamente una situazione di crisi finanziaria (financial distress), ma con molta meno probabilità dovrebbe portare l’impresa all’insolvenza in un così breve periodo.

Ovviamente, se l’azienda in questione che, come detto non ha una struttura operativa rigida, è però fortemente indebitata e ha una struttura finanziaria rigida, allora probabilmente l’avvento di un trimestre di calo nelle vendite potrà avere impatti più pesanti, non tanto per l’incapacità di sostenere i costi operativi, quanto per l’impossibilità a rimborsare le rate dei finanziamenti contratti.

È del tutto evidente come sia necessario produrre un piano finanziario attendibile che permetta di quantificare, nel modo più preciso possibile, gli impatti finanziari della crisi legata al Covid-19 per l’anno 2020.

Di seguito una proposta di road-map per una piccola o micro impresa. Analizzare i ricavi storici In primo luogo, è necessario quantificare le vendite conseguite nell’esercizio precedente nei mesi di marzo, aprile e maggio.

Una volta quantificate queste vendite, è possibile fare delle ipotesi di calo che, per qualcuno rappresenteranno quasi il 100% e per altri potranno arrivare al 50-60%; ovviamente, occorrerà una valutazione accurata e puntuale (anche sviluppando l’analisi per prodotto e/o per cliente, ad esempio).

Sul resto dell’anno il suggerimento è quello di prevedere una ripresa lenta, salvo per le attività che hanno insita una certa stagionalità. Valutare quali costi è possibile rimodulare in funzione del calo dei volumi.

Una volta effettuata la previsione peggiore (worst) dei ricavi di vendita occorrerà proiettare percentualmente i costi variabili legati a quelle vendite (acquisti di materie prime e merci, trasporti legati ad acquisti e vendite, lavorazioni, energia produttiva, provvigioni sul venduto, ecc.). Per quanto riguarda, invece, i costi non legati ai volumi di vendita, proponiamo una semplice classificazione:

a. Analisi dei costi di funzionamento
I costi di funzionamento sono quelli legati alla normale operatività (personale, servizi amministrativi, oneri di gestione vari). Con riferimento ai costi del personale le ipotesi di risparmio possono essere legate all’utilizzo della Cassa integrazione, ampliata dal D.L. 18 del 17/03/2020 (cd. “Cura Italia), nonché richiedendo ai principali fornitori di servizi delle sospensioni, laddove possibili.

b. Analisi delle voci di costi discrezionali
Trattasi dei costi che non sono direttamente legati all’operatività, ma sono legati a scelte, appunto, discrezionali come, ad esempio, fiere, eventi, pubblicità, consulenze specifiche e formazione. Pur comprendendo la necessità di questi costi dal punto di vista commerciale e strategico, salvo per i contratti già siglati, la possibilità di eliminare la spesa in contesti critici è evidentemente da prendere in opportuna considerazione.

c. Analisi dei costi “sommersi” (ammortamenti, affitti, canoni leasing)
Per quanto concerne i costi c.d. “sommersi”, si fa unicamente riferimento al fatto che i canoni di affitto possono essere eventualmente ritrattati o può esserne ritardato il pagamento di concerto con il proprietario.

Inoltre, con riferimento ai canoni leasing, suggeriamo, come già fatto in altre occasioni, di fare ricorso alle moratorie previste sia dal Decreto “Cura Italia”, che dall’addendum siglato dalla ABI, con riferimento non solo ai finanziamenti ma anche ai contratti di leasing non rinegoziati nei 24 mesi antecedenti. Da ultimo ovviamente si considerano gli oneri finanziari che si dovranno liquidare sui finanziamenti in essere. Sviluppare ipotesi con riferimento al capitale circolante.

Una volta quantificato il risultato economico, prima dei mesi di riduzione/blocco e poi dei mesi successivi è necessario effettuare delle proiezioni su:

1. Ipotesi di tempi incasso e pagamento

2. Ipotesi sul magazzino

3. Ipotesi su crediti e debiti fiscali e contributivi

4. Ipotesi di investimento

5. Analisi finanziamenti in essere (piano ammortamento)

Tempi di incasso e pagamento
Per prima cosa è bene considerare debiti e crediti commerciali già esistenti al mese di marzo per capire se e come l’azienda potrà far fronte ai debiti esistenti e quanto incasserà dei crediti in scadenza, vagliando attentamente ogni posizione critica.

Al fine di ipotizzare i flussi in uscita e in entrata che l’impresa può aspettarsi nel prossimo periodo, occorre poi una pianificazione degli incassi e pagamenti dei prossimi mesi
considerando le condizioni che è possibile strappare dai fornitori e quelle che saranno le condizioni che probabilmente l’azienda subirà dai clienti.

È possibile, in tal senso, ipotizzare un allungamento, a seconda dei casi sia di debiti che di crediti commerciali.

Ipotesi sul magazzino
Il magazzino rappresenta tipicamente una delle principali cause di assorbimento di liquidità. Per ipotizzarne l’impatto sul capitale
circolante netto, il suggerimento è semplice:

  • Se si prevedono, comunque, richieste dal mercato nei prossimi mesi occorre approvvigionarsi sapientemente di merci che, con ogni probabilità, subiranno dei ritardi in forza dei blocchi alla produzione e degli incagli finanziari in cui incorreranno i fornitori.
  • Se, invece, come nella maggior parte dei casi, si assisterà a una contrazione della domanda occorre contrarre il magazzino il più possibile, utilizzando le scorte arretrate, bloccando gli ordini e tentando di mantenere il livello delle scorte ai minimi.

Crediti e debiti fiscali e contributivi
Nel conteggio delle uscite finanziarie per Iva, ritenute effettuate, contributi e premi assicurativi, si suggerisce di prestare grande attenzione a tutte le agevolazioni, sospensioni e proroghe che saranno attuate in Italia nei prossimi mesi e di cui, ci vogliamo augurare, i Decreti fin qui emanati sono solo un primo step. Se, pertanto, nel mese di gennaio sono stati accumulati (ed esempio) euro 122,00 di crediti commerciali (fatturato del mese di gennaio più l’aliquota Iva), in condizioni normali questi saranno saldati dai clienti nel mese di marzo (crediti incassati).

Ipotesi di investimento 
Sebbene la contrazione dei ricavi non sia mai prodromica di una fase di investimento, occorre verificare se l’azienda abbia in atto progetti di investimento già avviati o se, anche in questo contesto di crisi, debba comunque sostenere investimenti necessari (in quanto legati, per esempio, ad adeguamenti normativi o altri obblighi commerciali).

Analisi finanziamenti in essere Condizioni e ipotesi di finanziamento
L’ultima variabile per completare il piano è rappresentata, giocoforza, dalle rate dei finanziamenti in essere. Abbiamo voluto fornire questa specie di programma di lavoro unicamente per tenere alta l’attenzione su quanto ci sarà da fare ma, anche e soprattutto, per mettervi nella condizione di poterci cominciare a ragionare. Per guadagnare del tempo prezioso, in tempi in cui il solo modo di interagire è questo “da lontano”, siamo già da subito disponibili a condividere informazioni e documenti e a fornire l’assistenza e l’aiuto occorrenti. Ricordiamo che, soprattutto in simili circostanze, è meglio disporre di informazioni ragionevolmente approssimate ma tempestive al posto di informazioni più puntuali (compito non semplice, con gli scenari che possiamo immaginare) ma tardive.